Innovation & Trans­formation – Markus Greiter | Business & IT Transformation Management https://markusgreiter.de Unabhängiger Strategie- und Umsetzungspartner für Business & IT Transformation Thu, 12 Mar 2026 09:05:28 +0000 de hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://markusgreiter.de/wp-content/uploads/2025/07/cropped-Markus-Greiter_Favicon-32x32.jpg Innovation & Trans­formation – Markus Greiter | Business & IT Transformation Management https://markusgreiter.de 32 32 EAM und BPM: Das strate­gische Fundament erfolg­reicher Trans­formation https://markusgreiter.de/innovation-transformation/eam-bpm-das-fundament/ Wed, 11 Mar 2026 07:00:52 +0000 https://markusgreiter.de/?p=3778

Warum Enterprise Architecture und Business Process Management erfolgsentscheidend sind

Transformation – der neue Normalzustand

Die Frage lautet heute nicht mehr, ob ein Unternehmen gerade transformiert – denn Transformation ist zum neuen Normalzustand geworden –, sondern in welchen Dimensionen und vor allem auf welcher Grundlage.

Ob Neuausrichtung des Operating Models, digitale Skalierungsinitiative, regulatorisch erforderlicher Umbau, der Wandel vom gesamten Geschäftsmodell, oder bedingt durch Post-Merger-Integration und Carve-Out: Die Auslöser von Transformationen sind vielfältig. Ihr gemeinsamer Nenner jedoch ist derselbe. Es handelt sich stets um multidimensionale Veränderungen, die mehrere Gestaltungs­dimensionen gleichzeitig adressieren – oftmals sogar alle, von Strategie über Organisation, Architektur und Prozesse bis hin zu Daten und Systemen. Gemeinsam haben all die Anlässe auch, dass sich derartige Transformationen nicht mit klassischem Programm- und Projektmanagement allein steuern lassen.

Wenn Transformationen hinter ihren Zielen zurückbleiben, werden die Ursachen schnell im fehlenden Veränderungswillen, in mangelnder Investitionsbereitschaft oder auch in mangelnder Kompetenz gesucht. Das eigentliche Kernproblem aber ist oftmals das fehlende, belastbare Fundament der Entscheidungs- und Steuerungsgrundlage, auf dessen Basis überhaupt transformiert wird.

Enterprise Architecture Management (EAM) und Business Process Management (BPM) sind Methodiken, die genau dieses Fundament schaffen. Nicht als technische Disziplinen, sondern als strategische Steuerungsinstrumente – und damit als Führungsaufgabe, die im Top-Management verankert gehört.

Die strukturelle Herausforderung in Transformationsprogrammen

Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse, Datenflüsse, IT-Architekturen und IT-Systeme sind in den meisten Unternehmen historisch gewachsen und über die Jahre anlassbezogen im Projektkontext weiterentwickelt worden. Selten sind sie vollständig dokumentiert und selbst wenn Dokumentation vorliegt, bildet diese meist nicht den aktuellen Implementierungsstand ab.

Entscheidungen werden deshalb in vielen Fällen auf Basis von Annahmen getroffen, statt daten- und faktenbasiert. Für belastbare Ist-Aufnahmen fehlt(e) die Zeit – so wird argumentiert – spätestens dann, wenn die Transformationsziele als nicht erreicht kommuniziert werden müssen und man Gründe für die Zielverfehlung sucht.

Dieses strukturelle Transparenzdefizit ist in Organisationen keine Seltenheit. Es ist sogar eher der Normalzustand. Zum ernsthaften Problem wird es vor allem dort, wo tiefgreifende Transformationen angestoßen werden.

Genau hier zeigt sich ein Muster, das viele Transformationsprogramme prägt: Einzelne Veränderungsvorhaben werden parallel angestoßen. Abhängigkeiten zwischen ihnen bleiben unsichtbar. Eine gegebenenfalls notwendige sequenzielle Vorgehensweise wird nicht rechtzeitig erkannt.

Die Folge: Mehraufwände entstehen, Zielkonflikte zwischen parallel laufenden Initiativen werden zu spät sichtbar, und nicht selten ist der Point-of-No-Return bereits überschritten – es wurden Fakten geschaffen, bevor das Gesamtbild klar war. Trotz erheblicher Zeit- und Budgetinvestitionen zahlen die Transformations­maßnahmen dann nicht mehr vollständig auf die angestrebte Strategie ein.

„Das Problem liegt also nicht im fehlenden Willen zur Veränderung oder der Umsetzung – es liegt in der fehlenden Sichtbarkeit dessen, was verändert werden soll und damit in der Qualität der Transformations­entscheidungen selbst.“

Wer dieses Muster kennt – und wer es vielleicht sogar schon selbst erlebt hat – weiß: Es braucht mehr als gutes Programm- und Projektmanagement. Es braucht eine belastbare Grundlage für fundierte Transformationsentscheidungen.

EAM und BPM: Zwei Perspektiven – eine Wirkung

Enterprise Architecture Management und Business Process Management beantworten unterschiedliche, aber komplementäre Fragen. Genau darin liegt ihre Stärke. Und genau deshalb entfalten sie ihren eigentlichen Wert erst im Zusammenspiel.

EAM: Der strukturelle Bezugsrahmen

EAM beantwortet die strukturelle Frage: Wie hängt das Unternehmen zusammen? Welche Fähigkeiten, Prozesse, Applikationen, Daten und Technologien stützen welche strategischen Ziele?

„Enterprise Architecture Management liefert das ganzheitliche, konsistente Bild des Unternehmens – von der Geschäftsstrategie bis zur technischen Infrastruktur.“

Damit schafft EAM den Bezugsrahmen für Transformationsentscheidungen: ein gemeinsames, verbindliches Bild des Ist-Zustands und eine strukturierte Grundlage für die Beschreibung des Soll-Zustands. Investitionsentscheidungen, Priorisierungen und Abhängigkeitsanalysen werden auf dieser Basis deutlich belastbarer.

BPM: Die operative Veränderungslogik

BPM beantwortet die operative Veränderungsfrage: Wie wird Leistung Ende-zu-Ende erbracht? Wo entstehen Reibung, Medienbrüche, Steuerungsdefizite und Veränderungsbedarf?

„Business Process Management macht Prozesse auf allen Ebenen sichtbar, steuerbar und gezielt veränderbar – von der strategischen Prozessarchitektur und der Gestaltung von Wertströmen bis zur operativen Ausführung.“

BPM ist damit weit mehr als nur ein Werkzeug zur Prozessanalyse und -dokumen­tation. Es ist das methodische Instrument, mit dem Veränderungsbedarf identifiziert, priorisiert und in steuerbare Umsetzungsschritte übersetzt wird – durchgängig, transparent und entlang der tatsächlichen Leistungserbringung im Unternehmen.

Die Kombination: Alignment von Business und IT

Erst in der Kombination entsteht die entscheidende Wirkung: EAM liefert den strukturellen Bezugsrahmen und BPM die operative Veränderungslogik. Zusammen sorgen sie für das Alignment von Business und IT – also für Konsistenz zwischen strategischen Zielen, organisatorischen Fähigkeiten, Prozessen und der technologischen Umsetzung.

„EAM und BPM schaffen das, was jede Transformation braucht: ein gemeinsames Verständnis davon, wo das Unternehmen steht – und was verändert werden muss, damit es dahin kommt, wo es hin will.“

Dieses Alignment ist kein Selbstzweck. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Transformationsentscheidungen nicht im Widerspruch zueinander stehen, dass Abhängigkeiten frühzeitig erkannt werden können und dass der Weg vom strategischen Zielbild zur operativen Umsetzungsrealität konsistent und steuerbar bleibt.

Wo EAM und BPM den wichtigen Unterschied machen

EAM und BPM sind in vielen Organisationen zwar vorhanden, aber nicht als ganzheitlich wirkende Methodiken auf Strategieebene verankert. Häufig werden sie als reine IT-Disziplinen verstanden und behandelt. Damit greifen sie zu kurz und ihr eigentlicher strategischer Hebel bleibt ungenutzt, denn:

„Das Wirkungsfeld von EAM und BPM liegt an den beiden Schnittstellen, an denen Transformationen typischer­weise scheitern: zwischen Business und IT sowie zwischen Strategie und Umsetzung.“

Ihr Wertbeitrag lässt sich in managementrelevanten Zielgrößen beschreiben:

  1. Bessere Investitionspriorisierung: Transparenz über Fähigkeiten, Architekturen, Systeme und Abhängigkeiten schafft die Grundlage, Mittel gezielter einsetzen zu können. Doppelentwicklungen und Fehlinvestitionen lassen sich so gezielt vermeiden.
  2. Geringere Transformationsrisiken: Zielkonflikte zwischen Initiativen und kritische Abhängigkeitspfade werden rechtzeitig sichtbar – bevor kostspielige Korrekturen erforderlich werden.
  3. Höhere Umsetzungsfähigkeit: Ein gemeinsames Zielbild für Business und IT reduziert Reibungsverluste an den Organisationsgrenzen und verbessert die Qualität von Entscheidungen.
  4. Schnellere Time-to-Value: Eine abgestimmte und situationsbezogen oftmals sinnvolle Sequenzierung von Veränderungen vermeidet Rückschritte und schafft früher nutzbare Ergebnisse.
  5. Höhere Konsistenz zwischen Zielbild und Umsetzungsrealität: Strategische Entscheidungen werden nachvollziehbar und in operative Realität übersetzbar.

Dieser Wertbeitrag wird in multidimensionalen Transformationsszenarien besonders greifbar – also genau dort, wo Veränderungsdruck und Steuerungskomplexität am höchsten sind:

  • Bei Geschäftsmodellwandel, denn wo Wertströme, Kundenbeziehungen und Leistungsarchitekturen neu definiert werden, entscheidet die Fähigkeit, Prozesse und Systemlandschaften konsistent mitzuentwickeln darüber, ob ein neues Modell operativ trägt oder an der Umsetzungsrealität scheitert.
  • Bei regulatorisch getriebenen Transformationen, denn wo tiefgreifende Veränderungen in Prozessen, Systemen und Governance-Strukturen erfordern, ist die Nachvollziehbarkeit der Veränderung – wer hat was und warum geändert – nicht nur eine operative Anforderung, sondern eine Frage von Governance und Compliance.
  • Bei Post-Merger-Integrationen und Carve-Outs, denn hier verändern sich Aufbau- und Ablauforganisation gleichzeitig. Welche Fähigkeiten, Prozesse und Systeme bleiben erhalten, welche werden zusammengeführt, welche neu aufgebaut? Ohne ein belastbares Bild der bestehenden Architektur lassen sich diese Entscheidungen nicht fundiert treffen – mit direkten Folgen für Übergangsstabilität, Steuerbarkeit und Zielerreichung.

Eine strategische Führungsaufgabe – richtig verstanden

EAM und BPM sind strategische Führungsaufgaben des Top-Managements – nicht im Sinne operativer Methodenarbeit, sondern im Sinne unternehmerischer Verantwortung für die Qualität von Entscheidungsgrundlagen. Damit sind sie zentrale Bausteine der Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung. Die Verantwortung besteht darin, sicherzustellen, dass EAM und BPM als Entscheidungs- und Steuerungsgrundlage im Unternehmen verankert sind – und damit die Voraussetzungen für fundierte Transformationsentscheidungen geschaffen werden.

Die entscheidende Frage, die sich Entscheider stellen müssen, lautet daher nicht: Haben wir in unserer Organisation ein Enterprise-Architecture- und ein Business-Process-Management-Team? Sie lautet: Verfügen wir über eine belastbare, aktuelle Grundlage für Transformationsentscheidungen – und sind EAM und BPM so verankert, dass sie als Steuerungsinstrumente in kritischen Entscheidungsmomenten tatsächlich wirksam sind?

„Die Verantwortung des Managements besteht darin, die strukturellen Voraussetzungen für fundierte Transformationsentscheidungen zu schaffen.“

Das ist keine Frage der Unternehmensgröße. Ob Mittelstand oder Konzern: EAM und BPM sind keine methodische Kür, sondern die Voraussetzung für jede Veränderung mit multidimensionaler Wirkung.

Und diese Verantwortung lässt sich nicht delegieren. Wer EAM und BPM als rein operative IT-Disziplinen behandelt, verliert ihren strategischen Hebel. Wer sie ausschließlich auf Business-Ebene diskutiert, ohne die technologische Dimension einzubeziehen, schafft genau jene Lücken, an denen Transformationen scheitern: an der Schnittstelle zwischen strategischem Anspruch und operativer Umsetzungsfähigkeit.

Fazit

Erfolgreiche Transformation braucht mehr als gute Absichten. EAM und BPM schaffen eine belastbare Grundlage, um Entscheidungen datenbasiert und faktenorientiert treffen zu können. Das für sich ist keinesfalls automatisch eine Erfolgsgarantie. Sie schaffen damit aber einen soliden, methodischen Unterbau, der die Wahrscheinlichkeit, dass Transformation ihre Ziele auch tatsächlich erreicht, substanziell erhöht.

„EAM und BPM sind, als im Top-Management verankerte, strategische Steuerungs­instrumente, das Fundament für erfolgreiche Transformation.“

Key Takeaway

Bevor Sie Ihre nächste Transformationsinitiative bewerten, priorisieren oder freigeben, stellen Sie sich drei Fragen, die die Qualität Ihrer Transformations­entscheidungen maßgeblich bestimmen:

  1. Haben Sie heute ein vollständiges, aktuelles Bild Ihrer Unternehmensarchitektur – Prozesse, Systeme, Daten und Abhängigkeiten –, das als belastbare Entscheidungsgrundlage taugt?
  2. Wissen Sie, welche Ihrer laufenden Transformationsvorhaben voneinander abhängen – und in welcher Reihenfolge sie umgesetzt werden müssen, um die angestrebte Strategie nicht zu unterlaufen?
  3. Und wenn nicht: Auf welcher Grundlage treffen Sie heute Ihre Investitionsentscheidungen?

„Diese Fragen sind unbequem. Aber sie führen dorthin, wo erfolgreiche Transformation beginnt: zu einer belastbaren Grundlage für Entscheidungen.“

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]]> Ethische Verant­wortung in KI-Trans­formations­projekten https://markusgreiter.de/innovation-transformation/ethische-verantwortung-in-ki-projekten/ Sat, 20 Sep 2025 12:39:51 +0000 https://markusgreiter.de/?p=2399

… der Kick-off-Blogartikel auf meiner neuen Website könnte sich keinem fundamentaleren Thema widmen.

Auf der Rückfahrt von Berlin nach München, blicke ich zurück auf die vergangenen Tage beim IPMA World Congress (organisiert von der IPMA, der International Project Management Association, und unserer deutschen Institution GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.). Tage voller bereichernder Begegnungen – mit alten wie neuen Kontakten – und wertvoller Impulse zum Fokusthema Shaping the Future with Project Management.

In diesem und den nächsten Blogartikeln werde ich einige meiner persönlichen Highlights vom IPMA World Congress mit euch teilen. Erkenntnisse, die mich beeindruckt haben – sei es, weil sie meine Lernkurve beschleunigt, mich zustimmend nicken lassen, mich zum Innehalten gebracht oder mir schlicht eines dieser „Aha“-Erlebnisse beschert haben. Meine Reflexionen und wichtigsten Erkenntnisse in diesem Artikel bauen auf Impulsen aus einer der Keynotes auf:

IPMA World Congress Keynote – Ethische Verantwortung in Innovation, von Prof. Dr. Alena Buyx

IPMA World Congress Keynote "Ethische Verantwortung in Innovation" von Prof. Dr. Alena Buyx (TU München, ehem. Vorsitzende Deutscher Ethikrat)

Alena Buyx – eine der führenden Ethikprofessorinnen in Deutschland (TU München, ehem. Vorsitzende Deutscher Ethikrat) – teilte in ihrer Keynote Einblicke aus ihrer Arbeit zur „Ethischen Verantwortung in Innovation“, insbesondere im Hinblick auf KI. Sie erinnerte daran, dass im November 2022, als ChatGPT plötzlich auf der Bildfläche erschien, sich alles verändert hat – für uns alle. Buyx bezeichnet diesen Zeitpunkt als einen Oppenheimer-Moment. Sie betonte, dass dieser Moment einen Epochen­wechsel markierte, der die ethische Verantwortung im Umgang mit mächtigen Innovationen wie KI in den Vordergrund rückt.

Vor diesem Hintergrund machte sie deutlich, dass KI nicht besser, nicht dem Menschen überlegen, ist. KI verfügt über eine beeindruckende statistische Intelligenz, doch sie ist nicht mit menschlicher Intelligenz vergleichbar. Menschliche Intelligenz mag nicht so schnell oder so gut in der Mustererkennung sein, doch sie ist weitaus breitbandiger angelegt als künstliche Intelligenz. Angst, Schmerz, Zweifel und vor allem unsere soziale Natur – unsere ständige Orientierung hin zu anderen Menschen – machen uns zu bewussten Wesen. KI hingegen ist eine stochastische Maschine, also eine auf Wahrscheinlichkeiten aufbauende Maschine, die menschliche Eigenschaften nur simulieren kann. Deshalb muss am Ende die finale Entscheidung immer beim Menschen liegen, denn KI wird niemals in der Lage sein, Verantwortung für eine Entscheidung zu übernehmen. Buyx fasste es so zusammen:

„Faustregel der Ethik: KI-Anwendungen müssen menschliches Handeln erweitern, nicht verringern und dürfen den Menschen keinesfalls ersetzen.“

Abschließend betonte sie, dass KI-Modelle darauf ausgerichtet sind, empathisch, fürsorglich und bestätigend zu sein – stets mit dem Ziel, den Menschen auf der Plattform zu halten. So verwundert es nicht, dass „Relationship AI“ rasant zu einem der meistgenutzten Anwendungsfelder von KI im Konsumsektor wird – aus meiner Sicht ein Symptom für den Mangel an sozialer Verbundenheit und Zugehörigkeit in der heutigen Gesellschaft.

Meine Key Takeaways – Wie man mit KI umgehen sollte

Als Individuum:

  1. KI wird den Menschen als solchen nicht ersetzen. Aber Menschen, die KI nicht oder nicht verantwortungsvoll und bewusst nutzen, werden von denen ersetzt, die es tun.
  2. Die Technologie ist gekommen, um zu bleiben – sie muss Teil der eigenen Prozesse werden.
  3. Wichtig ist zu wissen: Jede KI basiert auf ihren implementierten Zielsetzungen. Das Modell-Alignment beeinflusst das Ergebnis maßgeblich. Seine Eigenschaften nicht zu kennen – und sie nicht beeinflussen zu können – ist das größte Risiko.
  4. KI sollte mit gesunder Skepsis und einem „No-Trust“-Ansatz eingesetzt werden: Der Umgang mit den Ergebnissen liegt in der eigenen Verantwortung. Entscheidend ist, den KI-Output kritisch zu prüfen und das letzte Urteil selbst zu fällen.

Als Organisation:

  1. Der notwendige Kulturwandel in der Organisation muss konsequent vorangetrieben werden – maßgeblich ist dabei, dass jeder Mitarbeitende mit Leadership-Mentalität handelt und Verantwortung für die eigenen Handlungen mit KI übernimmt.
  2. Mitarbeitende, die ethisches Bewusstsein mit technologischem Wissen verbinden sowie KI verantwortungsvoll und bewusst nutzen, sind die erfolgsentscheidenden Assets für eine zukunftssichere Organisation.
  3. Langfristiger Wettbewerbsvorteil entsteht nicht dadurch, Mitarbeitende durch KI zu ersetzen, sondern indem KI-geschulte Mitarbeitende ihre unverzichtbare Erfahrung und ihre soziale Kompetenz in die KI-Outputs einfließen lassen und so das Team und die Resultate gezielt bereichern.
  4. Und – last but not least – die wichtigste Erkenntnis: In Transformationsprojekten – auch auf Organisationsebene – muss mit Bewusstsein und ethischer Verantwortung gehandelt werden. Nur so können sie zu herausragenden Erfolgsgeschichten werden.

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